在每個(gè)專業(yè)領(lǐng)域，分工的最終狀態(tài)都是形成一定的業(yè)務(wù)規(guī)模，甚至成為一個(gè)專業(yè)的外包領(lǐng)域。

比如，蘋(píng)果可以把手機(jī)OEM交給富士康來(lái)生產(chǎn)，騰訊可以把軟件交給ITO公司來(lái)寫(xiě)，中國(guó)移動(dòng)可以把客服服務(wù)外包給BPO公司來(lái)做，諸多公司把電商平臺(tái)外包給代運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)還可以把高端招聘分給獵頭公司來(lái)做。

在團(tuán)隊(duì)分工過(guò)程中，當(dāng)內(nèi)部資源和能力無(wú)法得到滿足，或者公司的業(yè)務(wù)定位要聚焦時(shí)，管理者可以考慮將部分工作外包出去，用外部力量來(lái)完成分工。

外包是一種提高組織效率、降低成本的有效方法。華為早在2000年就將行政后勤服務(wù)外包給專業(yè)機(jī)構(gòu)，后來(lái)又在公司內(nèi)部成立了專門(mén)做客戶服務(wù)和接待的子公司—慧通商務(wù)，這就是典型的基于外包的分工方式。

華為雖然擁有占員工總數(shù)45%的研發(fā)人員，但依然會(huì)和國(guó)內(nèi)的ITO公司合作，將產(chǎn)品的基礎(chǔ)開(kāi)發(fā)工作分給外部服務(wù)公司來(lái)做。

這個(gè)策略的好處在于：一方面，可以將工作重心放在更重要的技術(shù)開(kāi)發(fā)上；另一方面，可以減少在非核心領(lǐng)域的管理投入成本。

從整體效果上看，這是一個(gè)不錯(cuò)的雙贏策略。與之類似的還有小米公司，它也是將生產(chǎn)和供應(yīng)鏈全部外包，而自身聚焦于研發(fā)、營(yíng)銷和服務(wù)方面的能力建設(shè)。

關(guān)于作者：陳雨點(diǎn)，一位有著豐富的跨文化、跨地域團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)的資深人力資源管理專家。曾在華為工作14年，擔(dān)任華為人力資源變革項(xiàng)目推行總監(jiān)、海外國(guó)家公關(guān)總監(jiān)。目前是深圳變革咨詢顧問(wèn)有限公司的聯(lián)合創(chuàng)始人和首席咨詢顧問(wèn)，多所大學(xué)和商學(xué)院客座講師。在人力資源、戰(zhàn)略、股權(quán)等方面有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，累計(jì)服務(wù)企業(yè)過(guò)百家。